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第九讲 工程项目管理组织

2018-02-11阅读数:3502

一、工程项目管理模式
    工程项目管理模式是指项目单位组织管理工程项目建设的组织形式以及在项目建设过程中各参与方所扮演的角色及合同关系。工程项目管理模式决定工程项目管理的总体框架、项目参与各方的权利义务和风险责任分担。工程项目管理有自行管理、分项委托管理、专业机构管理、“代建制”等多种模式。项目单位应根据工程项目的特点、复杂程度、自身管理能力及有关部门的规定要求,选择工程项目管理模式。
    二、自行管理模式
    自行管理模式又称“自建制”是由项目单位自行设立的工程项目管理机构,并将项目管理任务交由该机构承担的组织形式。过去很长时期,项目单位临时组建基建办、筹建处、指挥部等自行管理基本建设项目,项目建成后项目管理班子便解散,往往只有一次教训,没有二次经验,这种管理模式已经落后和过时。目前采用的自行管理模式,其基本条件是项目单位拥有稳定的、专业化的项目管理团队和设计、施工力量,并拥有丰富的投资建设管理和服务经验。工程项目规模较小、周期很短、又不复杂的项目以及涉及高度保密等特殊情况的项目,不值得或不允许项目管理市场化,具备相应专业技术力量的项目单位可自行管理。
    采用自行管理模式,由项目单位统一组织、指挥、协调工程项目的策划、设计、采购、施工直到投产运营各环节的工作。这样做可以减少对外合同关系,有利于投资建设各阶段、各环节衔接和提高管理效率。
    三、分项委托管理模式
    分项委托管理模式是由项目单位采用市场竞标方式,将工程项目的策划、设计、采购、施工等任务,分别委托给具有相应资质的各单位承担。
    在这种管理模式下,项目单位主要是通过合同约定与参加管理各方发生关系。项目单位作为项目管理的中枢,负责项目的决策、监督和参与单位间的衔接、协调工作。这种模式有利于发挥市场机制的作用,择优选定较为理想的参与单位,有利于参与各方权、责、利的制衡。
    四、专业机构管理模式
    专业机构管理模式是由项目单位将工程项目投资建设全过程或部分阶段的管理工作,打包委托给具有相应资质和专业素质、管理专长的管理公司,再由管理公司分别委托给设计、采购、施工等参建各方。这是委托与再委托的合同关系。
    这种管理模式适用于以下情况:只有一次建设任务,项目单位不值得成立项目管理机构;项目单位缺少项目管理队伍、能力和经验;项目单位无精力或不愿意、不允许介入项目管理具体事务。这种模式有利于推进工程项目专业化管理,提高现代化管理水平。
    五、工程项目代建制
    工程项目代建制是规范政府投资项目管理的重要举措。国务院《关于投资体制改革的规定》,要求对采用直接投资方式的非经营性政府投资项目加快实行代建制。在代建期间,代建单位在项目单位授权范围内行使代建职权。代建制项目的代建费用标准和付费方式,暂由各级政府价格主管部门或有权部门规定。
    推行代建制的关键是选择好代建单位。代建项目原则上应通过竞标或评定短名单方式,从中择优选定专业化的项目管理单位代建;个别技术复杂、专业性强、具有特殊要求的项目,经政府投资主管部门批准,也可采用直接委托方式选定代建单位。
    代建单位一般应在项目可行性研究报告批准后确定。在确定代建单位前,项目单位可以委托专业咨询单位,协助开展前期工作。根据代建项目的具体情况,也可以实行项目投资建设全过程代建。
    代建单位确定后,应签订委托方、代建方和使用方三方合同;无特定使用单位或使用单位尚未成立的,可签订两方合同。代建合同应明确约定各方权利、义务和责任。代建方应向委托方提交由银行或专业担保机构出具的履约保证函。
    代建单位是代建项目管理的主体,应组建代建管理团队,建立健全工程项目管理制度,精心组织施工,合理使用建设资金,严格控制工程质量、进度和安全,主动接受有关部门的指导和监督。工程项目使用单位和有关部门不得干扰代建单位正常工作。
    六、工程建设发承包制
    工程项目建设组织管理,不论是项目单位分项委托,还是专业管理公司间接委托,都应采用承发包方式进行。工程承发包有传统型和新型两类。传统承发包方式有:平行分包、总包分包、联合分包、合作分包四种。新型承发包有:设计—采购—施工(EPC)交钥匙总承包,建设—管理(CM),伙伴合作管理(Partnering)模式等。不同承发包方式,适用于不同的项目特点和项目单位管理能力及要求。
    在市场经济条件下,比较受推崇的是EPC方式。在这种方式下,工程总承包单位对工程项目的设计、采购、施工、竣工验收实行“一条龙”管理,对工期、质量、安全、造价全权负责,直至交钥匙投产使用。这种方式有利于工程建设各阶段、各环节的链接,有利于各参建单位活动的协调一致,有利于缩短建设工期,提高工程质量,降低工程造价。
    七、工程项目法人责任制
    根据现行有关规定,国有单位经营性基本建设大中型项目在建设阶段必须组建项目法人,实行项目法人责任制。项目法人责任制是由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产保值增值实行全过程负责的项目管理制度。实行项目法人责任制的目的是建立投资责任约束机制,规范项目法人的行为,明确其责、权、利关系,提高投资效益。
    项目法人在项目策划和实施过程中,应当遵守国家规定的建设程序,遵守规划、环保、土地、劳动、安全、消防、建筑等方面的法律、法规、规章、规范和规定,依法办理有关行政许可手续。
    项目法人应当建立投资、进度、质量、安全四大控制体系。加强投资“四算”(估算、概算、预算、决算)管理;要在合理的工期内,通过制定工程进度计划和进度控制方案,严格按批准的建设内容精心组织实施;要建立健全工程质量管理制度,落实工程质量领导责任制。
    八、工程项目经理责任制
    工程项目经理责任制是以工程项目为对象,以项目经理负责为核心,以项目目标责任书为依据,以取得项目最佳效益为目的的现代管理制度。工程项目前期咨询、设计、施工、监理、后评价等工作,都应设项目经理,实行项目经理负责制。项目经理应由符合相应资质要求,具有项目管理经验和能力,善于组织、协调、沟通与协作的人员担任。项目经理应由法定代表人任命,并根据法定代表人授权的范围、期限和内容,履行管理职责。
    项目经理应对自己负责的项目实施综合管理。包括建立和完善各项内部管理制度,制定工作计划并组织实施,利用现代信息管理技术进行跟踪、沟通和控制,协调工作进度和内外关系等。
    为了约束项目经理的管理行为,考核评价项目经理的工作绩效,在工程项目实施前,应由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定项目目标责任书。
    落实项目经理责任制,应着重做好多方面工作:明确项目经理的职责,并对其职责具体化、制度化;明确项目经理的管理权限,确保责权一致;明确项目经理与企业法定代表人是代理与被代理的关系;在项目运行正常的情况下,授权单位不得随意撤换项目经理;特殊原因需要撤换项目经理时,应按有关合同规定报告相关方。

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